你的公司沒有增長,原因在於錯誤的激勵措施

POT.HK:古語有云,你有張良計,我有過長梯,每一件政策推出以前,必需從另一個角度去思考政策帶來的效果,方能產生應有的效果。

在十九世紀的印度德里,蛇氾濫成災給居民造成極大困擾,眼鏡蛇大搖大擺地上街游竄無人治理。印第安納‧瓊斯也未必會喜歡這個鬼地方。

大英政府決定發動群眾力量解決城市蛇災。當地人每殺死一條蛇政府便會給予豐厚的獎勵。但是奇怪的事情發生了。這項捕蛇獎勵政策出台後,政府發現當地企業為了謀利竟然開始養蛇。不得已之下,政府只好取消了獎勵政策。於是養蛇農夫只好把已無價值的眼鏡蛇扔掉,德里的街道依舊眼鏡蛇氾濫。

其實英國政府要的不是死蛇,他們只是希望活的蛇少一點而已。但是用錯了激勵政策,事態反而越發嚴重了。

 

發展初期的困難

當我在MaGregor與Doshi合著的新書《Primed to Perform》中讀到上述軼事時,我感覺彷彿被人一下擊中了要害。這是一本研究領導能力的出色合集,它把培養紮實企業文化的藝術轉變為可重複的科學步驟。書中寫道,大多數公司在想方設法提高員工生產力和留住員工的時候,都犯了與英國政府幾乎同樣的錯誤。

我感到一陣難受的原因在於,我的公司Contently已經有五年歷史,儘管從創業第一天開始我們一直不斷地努力建設企業文化,但是隨著公司人數漸近100,我們所推行的自認為的最佳措施在書中卻被認為是在扼殺企業文化——最終扼殺生產力。

我們的起點是正確的:一開始,我們認為如果再不強調團隊精神,不招納賢士——樂於付出、擅於解決問題、對工作充滿自豪感的員工——此三要素也是我們努力培養的企業文化價值,我們的工作環境會大大打擊員工積極性。Google、西南航空、Zappos 等無數大企業都已經證實員工幸福度和企業效率並不互相排斥,而且我們也希望有朝一日能夠發展成為這樣的大企業。

但是隨著我們不斷地發展,公司部門、大小會議、預算協商還有其他的特別事項佔據了我們大多數時間和精力,因而無暇顧及某些重要創業細節比如平面組織結構圖以及營造適合每一個人的舒適工作環境等等。儘管我們無法避免這樣的狀況發生,但是隨之而來的緊張氣氛和問題深深困擾了我們:怎樣才能建立一個龐大的團隊,怎樣才能激勵每一個員工努力工作?

諮詢顧問和朋友的公司給我們提供了建議:用項目「一致激勵」不同的小組團隊,創造運作「途徑」,給持觀望態度的人才提供誘人的發展前景和工資獎勵。

員工數有50個左右時,我們意識到這些戰略方法對創造企業文化可有可無。所以我們辭退了一些對構建企業文化不利的員工。這個時候,我們又邀請McGregor參與到每月高管會議中,為我們解釋她的員工激勵框架和真正能夠提高員工績效的企業文化。

THE BIGGEST THREAT TO A GROWING COMPANY'S CULTURE圖2

 

重新思考激勵策略

McGregor在新書中寫道:「人們為什麼要參與到能夠影響他們表現的活動中呢?」除了不斷改進過程和激勵手段,還有什麼更有效的辦法呢?——讓工作更有目的和更有趣。

換句話說,就是「從『如何』到『為什麼』的改變。」

大多數公司(和經理)在鼓勵員工努力工作時採取的默認激勵手段有兩種:經濟壓力(績效獎金等等)或者情感壓力(對員工說,「一切都靠你了」等)。短時期內這種激勵方法確乎有效,但是長期下來會造成負面影響。

舉個例子來說,書中引用杜克大學教授Dan Ariely 的研究成果發現週一拿到績效獎金的工廠員工工作效率遠不及週末拿到獎金的員工,以及在麻省理工有償解決數學問題的學生表現比無償勞動的學生差遠了。

這個現象與McGregor與Doshi在書中描寫的其他研究結果一致,都揭示了個性化壓力造成的「干擾效應」可以摧毀公司的企業文化——尤其是在公司發展和擴張時期。就好比眼鏡蛇養殖戶,得到錯誤激勵指示的員工很有可能會想法設法尋找給自己謀利的機會,而不是真正為公司謀利。

這就很好地解釋了,比如為什麼多數制定了以交易量(而非長期客戶價值)為標準的季度銷售獎勵制度的公司常常發現每月交易量極其不一致,但每個三月、六月、九月還有十二月的交易量卻十分可觀。這些員工可能達到了交易量指標,但滿意的客戶數量和邊際收益卻大幅度下降。儘管我也認為銷售人員應當獲得佣金,但是我們發現認同企業使命、關心公司價值的人更願意幫助我們實現整個銷售團隊的目標,然後再獲得自我的成功而非單打獨鬥只追求佣金利益。

 

制定有助於發展的企業文化

那麼到底什麼才是快樂高效的企業文化呢?McGregor 和 Doshi 總結了三個直接激勵要素,按照激勵效果排列如下:

樂趣:你在工作中享受的樂趣。譬如,我熱愛寫作和創作,因此與其給我雙倍工資讓我去做供應鏈主管,倒不如讓我享受自己熱愛的工作更能激發我的工作熱情和創造力。

目的:你工作的目標或者工作給你帶來的影響。這就是為什麼大量的研究表明價值驅動的企業在市場上更具有競爭力——因為他們的員工工作積極富有創意。這也是為什麼SpaceX能夠招聘到世界上最優秀的火箭專家,儘管這些專家可以靠諮詢賺更多的錢。

潛力:當前的工作在未來能給你帶來更大的發展。McGregor和Doshi是這樣解釋的,他們說在三個直接激勵要素中這一點激勵效果最薄弱,但是仍不失為一個把人才聚集起來的好方法。

 

有些工作本身就比其他的更枯燥。(儘管我知道有的人就是喜歡編輯文檔和做會計,但是換了我一天八小時都做這些事情的話我寧願瞎了算了)但是對於其他的枯燥工作我們有的是辦法把它們變得有趣吸引人。說比做容易,話雖不假但仍值得我們去嘗試。

在我們公司 Contently,我們自創業之初便一直傳播的「企業目標」是我們的優良企業文化中不可或缺的一部分,也是招聘利器。我們在創業之初便宣告了我們的發展願景:一個新媒體世界,在這裡企業可以訴說自己的故事而不必打擾別人,在這裡創意十足的人們可以始終堅持自己的夢想,在這裡我們資助傳播具有社會重要意義的故事讓沉默群體不再沉默。因此我們不惜一切代價經營管理著我們業務中兩個並不盈利網站:為自由創意工作者服務的Contently.net和新聞調查資助網站 Contently.org。

雖然我知道對我的員工經濟上慷慨十分重要,當我們回顧是什麼因素吸引他們加入到我們公司時,經濟和情感壓力從來不是重點。只因他們相信我們的未來和企業目標,因為他們相信偉大故事的力量,因為他們也關心他們在新聞界和藝術界的朋友——儘管他們需要一份高報酬的工作,但是他們更希望通過自己的努力改變世界。

印第安納‧瓊斯從來不是因為想獲得晉陞而冒險尋找聖盃。他為了冒險而冒險。然後碰巧為了把冒險進行到底不得不把這滿城囂張的眼鏡蛇給處理了。

 

【非經允許、不得轉載。POT.HK 獲授權刊載;作者:Bamboo;原文標題:錯誤的激勵措施,可能成為阻礙企業發展的大威脅;好文章需要你的支持,請讚好 粉絲專頁

【此文章刊載於POT.HK;標題:你的公司沒有增長,原因在於錯誤的激勵措施

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